彼得原理的基本表述是：
在一個層級制度中，每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提昇到高一級的職位；如果他們繼續勝任，將進一步提昇，直至到達他們所不能勝任的位置。所以，組織的悲劇在於：每一個職位最終將被不勝任的人所佔有；而組織的工作任務，多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。
彼得原理公式對人力資源管理的真正啟示是：
其一，管理的效率源自對管理規律的遵守，根據職位要求定能力，根據能力選人才，這是選拔提昇的根據。它不是簡單的表現在完成本職位要求的能力，更不是關係，提昇應是在對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎上，注重、考慮是否具有上一職位所要求的能力。這樣，才能使人才各得其所，不為功名所累。
其二，人力資源管理應遵循可持續發展的規律，不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提昇到他不勝任的位置，而是要盡可能在現有的環境給他們提供最大發揮潛能的機會。比如，不要把提昇作為激勵或業績的唯一標準，比如，與職務的提昇同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制，也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社會的認可的程度，同時，相互交叉重疊的工資，也可以減少因盲目而疲憊的對職務追求而造成的浪費。這不僅有利於個人，也有利於組織和社會的發展。
其三，在組織中的人力資源管理中，提倡強調責任與奉獻的組織文化，即，職位的利益與職位的責任、風險同樣是成正比的，甚至職位越高，責任和風險越大。所以，如果組織把提昇作為激勵的手段時，被提昇者更需要被告知的是，領導者的存在前提是要給組織帶來利益和承擔重大的責任，在新的位置上，他不得不放棄的很多東西，提昇將意味面對更多的責任、付出和風險。個人的利益將與需要面對的組織責任、個人付出和工作風險相比是微不足道的。倘若組織的發展事實亦然，就足以使職位的追求者三思。
其四，如果彼得原理的邏輯是不可避免的，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的，那麼，機制就顯得非常重要。如果建立起一種機制，能夠發揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對職位的衝動並能夠及時地清除他們，能夠使人員的流動不只是單向的，能夠產生體現與職位提昇有同等價值的激勵，在我們對人力資源的管理中，才不再會擔心發生彼得式的悲劇。
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